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Paul Soto es Senior Policy Officer en la Red Europea de Desarrollo Rural (ENRD). ARCA habla con él sobre los orígenes del programa LEADER, donde comenzó en 1990, y sobre cómo ha evolucionado. Además, quiere dejar claro que en esta entrevista expresa sus opiniones a título personal.

¿Cómo recuerda los orígenes del programa LEADER?

Yo empecé en 1990 con el primer programa LEADER, en un LEADER del Valle del Jerte. En ese momento LEADER era realmente un programa piloto, un programa experimental. Michelle Laine, de la Comisión Europea, que en aquel momento era el padre de LEADER, lo describía como un cortocircuito en el sistema de gestión tradicional. El objetivo era crear una conexión directa entre la Comisión y la población local, y esto provocaba un cambio de 'chip' enorme.

Trabajamos durante casi un año hablando con los 11 pueblos del Valle del Jerte preparando una estrategia. En esta zona no había turismo rural, no había productos locales, las cooperativas de la cereza venían todo en el mercado nacional y no se exportaba. Lo que hizo el  LEADER  fue apoyar a esta transición. Se creó un sector de turismo rural, se crearon muchas empresas de productos locales, y se logró estructurar una oferta de cereza, el producto estrella del valle, que consiguió una denominación de origen y logró exportarse. El tema es que esta fase ha terminado, esta transición se hizo, ahora la situación no es la misma.

¿Cómo ha evolucionado el programa LEADER?

El LEADER  fue un cortocircuito, un cambio fundamental en cómo se hacían las cosas . Tuvo suerte también, porque en ese momento existía un interés en el turismo rural, en productos locales, España tenía muchísimos recursos naturales sin explotar y había esta oportunidad que se podía llenar. LEADER  llenó este vacío y ayudó a la población local a beneficiarse de estos cambios. Pero empezó a sufrir del propio éxito que tuvo. Cuando empezamos en 1991 había 200 grupos, en la próxima fase se amplió a casi 1000, y en la fase siguiente del 'mainstreaming' se duplicaron el número de grupos. Esta duplicación implicó extenderse a zonas donde no había una tradición de organización tan fuerte, ya institucionalizarse porque había mucho más dinero. Sobre todo, en el 2007  LEADER , en vez de ser un programa directamente gestionado por Europa, comenzó a ser un eje y luego una medida dentro de los programas de desarrollo rural.

La idea y nuestro sueño era que la metodología  LEADER  de abajo arriba se extendiera en otras medidas de desarrollo rural, pero lo que pasó fue realmente lo contrario. Los sistemas de gestión de las otras medidas de los reglamentos normales se empezaron a aplicar en la gestión del LEADER, y la cantidad de controles y de burocracia aumentó exponencialmente. La cultura administrativa que realmente no encaja con la flexibilidad que hace falta para abordar los problemas y los retos que tenemos ahora. El modelo actual que tenemos de gestión se agota y al mismo tiempo tenemos unos retos diferentes y enormes. Algo tiene que cambiar.

¿Qué rol han tenido las Redes de desarrollo rural en el avance del programa LEADER?

Yo trabajé en el primer Observatorio Europeo LEADER, era el principio de las redes, y creo que esto tuvo un papel fundamental para crear los vínculos entre la gente, en aprendizaje mutuo. Era un momento precioso para que se podía ver como lo estaban haciendo los finlandeses, franceses, italianos, etc. Y se consiguió capitalizar y aprender y formalizar muchas lecciones que ahora son el bagaje común de LEADER. El tema es que este fue un período muy innovador y se ha utilizado mucho de esto y se ha ido cambiando bastante el lenguaje, pero muchos de los fundamentos se crearon en esta fase.

Yo creo que las redes voluntarias, asociaciones a nivel europeo ELARD, o en España la REDR o ARCA en Cataluña juegan un papel absolutamente fundamental en varios tipos de representación, de formación de capacidades. Y para mí lo más importante es la capitalización de lo que se aprende a nivel local. Porque el aprendizaje que se genera a nivel local no se puede sustituir por nada. Yo creo que lo que está haciendo ARCA, empezando por la cooperación estratégica en una serie de temas de futuro, y ahora utilizar esta experiencia para ir creando los vínculos y la participación a nivel local con una agenda catalana, esto es realmente el papel de las redes. Porque está haciendo propuestas de futuro. Está realmente llevando el debate a otro nivel. Y lo que espero es que esto no se quede sólo como debate, sino que se convierta en acción.

¿Cuáles son los rasgos distintivos que aporta el programa LEADER al desarrollo rural?

Si se mira la introducción del reglamento común de este período dice que el LEADER tiene tres objetivos fundamentales: creación de capacidades entre la población, la innovación, y el cambio estructural. Eso es lo que tratamos de hacer desde 1990 y lo hemos conseguido en determinadas áreas. Pero ahora los retos son diferentes como el cambio climático, la transición energética, la transición digital, la necesidad de resiliencia después del Covid , y los vínculos urbano-rurales . Todos estos campos y más, son áreas enormes, muy complejas, y no se puede esperar que la población local resuelva sola todos estos problemas. Pero la población local es absolutamente necesaria para que estos cambios se produzcan.

El tema es que todos estos cambios salen de lo que ha hecho LEADER  normalmente.  LEADER  trabajaba apoyando a microproyectos de turismo rural, de productos locales, pequeñas empresas, pequeñas acciones locales, abriendo convocatorias, haciendo formación. Todo esto está muy bien y una parte será necesaria en un futuro. Pero no es suficiente ahora.  LEADER  es el puente que puede ofrecer a la población las herramientas para que participen en la transición que vendrá . Y si no tienen estas herramientas hay un riesgo inmenso que la misma gente que pierde siempre, vuelva a perder. Las transiciones se pueden hacer de muchas formas, que pueden ser beneficiosas o no para el mundo rural. Este para mí es el papel fundamental.

¿Qué propondrías para la buena continuidad del programa LEADER?

Hasta ahora el papel principal del LEADER ha sido de ventanilla para el apoyo a pequeñas actividades productivas, públicas, civiles, etc. Creo que la burocracia ha complicado tanto este papel que si no se cambia caerá por su propio peso. Yo veo ya en muchas partes de Europa que la población civil se mueve más rápidamente, y las convocatorias y la burocracia y todo lo que implica participar en LEADER es tan grande que va por otro lado. Porque es demasiado complejo participar. No era así antes, pero lo es ahora. Porque la ventanilla funcione debe haber una simplificación brutal como costes simplificados, un reglamento de gestión mucho más ágil, mucho más simple. Un reglamento hecho para la ciudadanía. Yo creo que esto es lo que necesita hacer en Cataluña, debe ser los líderes. El futuro debe ser una simplificación radical de este papel de ventanilla.

En segundo lugar, LEADER como plataforma ciudadana, que une sector público, privado y civil debe facilitar las herramientas, el conocimiento, la dinamización, el apoyo técnico, a proyectos que son colectivos, que son motores, que sean el proyecto piloto para esta transición energética, urbano-rural, digital, etc. Para mí, lo que ha empezado a hacer en Cataluña con proyectos estratégicos y cooperación son esta idea, y eso para mí es el futuro.